SORVETE DE BAUNILHA E A GM

Olhem como qualquer reclamação de um cliente pode levar a uma descoberta

totalmente inesperada do seu produto. Parece coisa de louco, mas não é.

Esta é a moral de uma história que está circulando de boca em boca entre

os principais especialistas norte-americanos em atendimento ao cliente.

A história ou 'causo', como está sendo batizada aqui no Brasil, começa

quando o gerente da divisão de carros da Pontiac, da GM dos EUA, recebeu

uma curiosa carta de reclamação de um cliente.

Eis o que ele escreveu:

'Esta é a segunda vez que envio uma carta para vocês, e não os

culpo por não me responderem. Eu posso parecer louco, mas o fato é que

nós temos uma tradição em nossa família, que é a de comer sorvete

após o jantar. Repetimos este hábito todas às noites, variando

apenas o tipo do sorvete e eu sou o encarregado de ir comprá-lo.

Recentemente comprei um novo Pontiac e, desde então, minhas idas à

sorveteria se transformaram num problema. Sempre que eu compro

sorvete de baunilha, quando volto da loja para casa, o carro não

funciona e se compro qualquer outro tipo de sorvete, o carro funciona

normalmente. Os senhores devem achar que eu estou realmente louco,

mas não importa o quão tola possa parecer minha reclamação. O fato é

que estou muito irritado com meu Pontiac'.

A carta gerou tantas piadas do pessoal da GM que o presidente da

empresa acabou recebendo uma cópia da reclamação. Ele resolveu levar

a sério e mandou um engenheiro conversar com o autor da carta.

O funcionário e o reclamante, um senhor bem-sucedido na vida e dono

de vários carros, foram juntos à sorveteria no fatídico Pontiac. O

engenheiro sugeriu sabor baunilha para testar a reclamação e o carro

efetivamente não funcionou.

O funcionário da GM voltou nos dias seguintes, à mesma hora, e fez o

mesmo trajeto, e só variou o sabor do sorvete. Mais uma vez, o carro

só não pegava na volta, quando o sabor escolhido era baunilha.

O problema acabou virando uma obsessão para o engenheiro, que passou

a fazer experiências diárias, anotando todos os detalhes possíveis

e, depois de duas semanas, chegou à primeira grande descoberta.

Quando escolhia baunilha, o comprador gastava menos tempo, porque

este tipo de sorvete estava bem na frente.

Examinando o carro, o engenheiro fez nova descoberta: como o tempo

de compra era muito mais reduzido no caso da baunilha, em comparação

ao tempo dos outros sabores, o motor não chegava a esfriar.

Com isso, os vapores de combustível não se dissipavam, impedindo que

a nova partida fosse instantânea. A partir deste episódio, a Pontiac

mudou o sistema de alimentação de combustível e introduziu a

alteração em todos os modelos a partir desta linha.

Mais que isso, o autor da reclamação ganhou um carro novo, além da

reforma do que não pegava com sorvete de baunilha. A GM distribuiu

também um memorando interno, exigindo que seus funcionários levem a

sério até as reclamações mais estapafúrdias, 'porque pode ser que

uma grande inovação esteja por atrás de um sorvete de baunilha' diz

a carta da GM.

Isso serve para as empresas nacionais que não tem o costume de dar

atenção a seus clientes, tratando-os até mal. Com certeza esse

consumidor americano comprará um outro Pontiac, porque qualidade não

está dentro da empresa, está também no atendimento que despendemos

aos nossos clientes.

'Tempos Loucos, exigem empresas Malucas'

Tom Peters

Teoria das Janelas Quebradas

Posando de anfitrião para o ex-prefeito de Nova Iorque Rudolph Giuliani em visita ao Rio de Janeiro, o Governador do Estado Sérgio Cabral Filho preferiu jogar para a platéia e levá-lo a uma favela, em vez de conversar seriamente sobre como o americano foi capaz de reduzir drasticamente a criminalidade na Big Apple. Eu diria que Cabral e os demais cariocas perderam uma chance e tanto.

Meu primeiro contato com a interessante Teoria das Janelas Quebradas (fixing broken windows) foi através do ótimo The Tipping Point: How Little Things Can Make a Big Difference* de Malcolm Gladwell, onde o autor relata os impressionantes índices de violência da Nova Iorque da década de 1980. Tráfico de drogas, brigas de gangues, homicídios e outros crimes violentos tomavam conta da cidade assim que o sol se punha. Parece familiar?

Em consonância com a idéia central do seu livro, Gladwell sugere que alguns movimentos sociais radicais guardam três características em comum: rápido contágio; grandes efeitos de pequenas causas; e um momento crucial que determina a dramática mudança. No caso específico de Nova Iorque a adoção da política de Tolerância Zero baseou-se na Teoria das Janelas Quebradas† para provocar o efeito das três características em conjunto. Senão vejamos:

No seminal artigo Broken Windows: the police and neighborhood safety, publicado em 1982, James Wilson e George Kelling explicam que a indiferença em relação a pequenos delitos pode levar à tolerância a crimes mais graves. A passagem a seguir - em tradução livre deste autor - ilustra bem a idéia:

O toque final do experimento veio quando Zimbardo deu uma bela marretada no automóvel intacto, danificando-o visivelmente. A partir de então o carro passou a ser impiedosamente vandalizado pela respeitável vizinhança de Palo Alto, tal como ocorrera no Bronx. A dura lição é que normas sociais são ignoradas assim que algumas barreiras comuns - como respeito à propriedade e senso de civilidade - são reduzidas por sinais que indicam que ninguém se importa.

Pequenas atitudes que esgarçam o tecido social. A partir daí, o carro depredado torna-se o símbolo de uma terra de ninguém. E o crime representa, segundo os autores, o inevitável resultado da desordem pública, pois os bandidos acreditam que suas chances de serem pegos diminuem na medida em que a população já se sente intimidada pelas condições do ambiente.

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Os administradores responsáveis pela cidade de Nova Iorque começaram a entender, a partir de então, que para controlar de fato os crimes violentos era preciso coibir os pequenos delitos antes de tudo, de forma a restaurar as noções mais básicas de ordem, autoridade e segurança.

Kelling foi contratado, então, pelo Departamento de Trânsito de Nova Iorque e começou seu trabalho no metrô da cidade. Trens velhos, estações abandonadas e entregues à marginalidade compunham o terrível cenário a que os usuários eram submetidos. Ele resolveu, então, começar o processo de limpeza por aquilo que mais simbolizava tal degradação: as pixações.

O motivo é sutil: a simples existência de pixações sugere que, em algum momento do dia, aquela região fica entregue aos vândalos para que eles possam sujar as paredes sem ser incomodados. Além da sensação de insegurança provocada pelo abandono do lugar, há o sentimento de impotência e posterior indiferença quanto ao decadente destino das áreas públicas e, por extensão, de seus usuários. A faxina foi de 1984 a 1990.

O próximo passo foi combater os caloteiros, pessoas que simplesmente não pagavam passagem. Para isso ele aumentou o policiamento nas estações, prendendo sumariamente quem burlava a lei. Os presos eram levados algemados para ônibus transformados em delegacias-móveis onde eram fichados. Cada prisão revelava-se, ainda, uma grata surpresa aos policiais, pois eram oportunidades para encontrar criminosos procurados ou foragidos por algum delito anterior. E tudo era feito da forma mais ostensiva e pública possível - o que passava o ameaçador recado de que a ordem havia voltado ao metrô, onde as prisões quintuplicaram no período entre 1990 e 1994.

Ainda em 1994, Giuliani foi eleito prefeito de Nova Iorque (depois de perder o pleito anterior) e decidiu que o programa de combate aos pequenos crimes no metrô seria implementado em toda a cidade, agora com o nome de Tolerância Zero.

Partindo do mesmo princípio - crimes menores abrem caminho para os maiores - e promovendo uma rigorosa limpeza ética na polícia local, Giuliani foi capaz de reduzir a criminalidade em mais da metade do que era antes de assumir, transformando Nova Iorque na cidade grande com o menor índice de violência do país.

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Claro que não devemos cair na armadilha de atribuir tal fenômeno a uma única explicação. Outros fatores concomitantes contribuíram, também, para a expressiva redução dessas taxas, como por exemplo a recuperação da economia mundial na década de 1990, empregando parte da população que, de outra forma, teria tomado o caminho do crime. As drásticas políticas de combate ao narcotráfico do governo federal tiveram seu papel, assim como a regulamentação do aborto, vinte anos antes, como defenderam Steven Levitt e Stephen Dubner em Freakonomics: A Rogue Economist Explores the Hidden Side of Everything‡.

O fato é que o criminoso - longe de ser alguém que age por suas próprias razões - é alguém altamente sensível ao seu ambiente e influenciado pela sua realidade, como explica Gladwell. Se ele vive num ambiente onde o crime é punido, independente da sua magnitude, então passa a considerar outras alternativas.

Mas se o seu contexto sugere que não haverá obstáculo ou castigo por quebrar uma janela, bater uma carteira, roubar um banco, seqüestrar ou exigir propina para assinar um contrato público, então a ocasião haverá de formar o ladrão.

Pequenos passos impróprios ensinam o criminoso a andar. Delitos maiores o fazem correr. Mas uma política de Tolerância Zero lembram que é melhor não dar nem o primeiro passo.

Alguns de nós e outros próximos a nós podem sofrer pequenos contratempos, como ser preso dirigindo bêbado (nossa tímida e já frustrada tentativa desta abordagem da lei) ou portando um cigarro de maconha. Uma punição que nos soa grotesca, tão habituados estamos com nossos desvios do dia-a-dia, porém necessária.

Mas em algum ponto deixamos nossa sensibilidade de lado e paramos de nos incomodar com os delitos menores - e até com os maiores - embora eles continuem representando crimes. Protegemos nossas consciências do peso desses atos. E nos aliviamos, assim, da nossa parcela de culpa pelas mortes dos inocentes nos assaltos, acidentes de trânsito, guerra do tráfico e balas perdidas

Metanóia e o impulso na gestão empresarial

Texto de: Ivan Postigo

Lembra daquela reunião na empresa, no condomínio, do grupo na escola, ou daquele seminário que você participou e saiu motivado, prometendo que no dia seguinte faria uma revolução com as informações obtidas?

Talvez se lembre não só de uma situação, mas de várias, onde a vontade de transformar o mundo ficou do lado de fora do portão de casa, ou se foi com o banho quente antes de dormir; quem sabe não foi levado pelos sonhos da noite, como também pode ter se dissipado no caminho do trabalho, não?

Refletindo, você começa a se perguntar o que ouve com aquela vontade toda de fazer algo grande, porque conceitos que lhe despertaram de interesses horas depois parecem não significar nada?

Tudo naquele momento parecia tão claro, agora parece que restou muito pouco!

Coletar informações é diferente de aprender. Ler tudo que há sobre os carros de fórmula 1 e as formas de pilotá-lo não o habilitam a conduzi-lo.

A aprendizagem de fato demanda o comprometimento com a superação, com a mudança de estado, com a mudança de espírito.

Há alguns anos, trabalhei com um dirigente que não tinha a menor vocação e, como dizemos popularmente, gosto pela informática. Era muito difícil convencê-lo que os micro computadores fariam o trabalho pesado e com isso teria mais tempo para se dedicar a análises e reflexões em seus projetos.

Seguindo a tendência, na época, um laptop lhe foi dedicado e as mudanças começaram a acontecer. Ganhamos um fervoroso adepto da informática, que agora sim nos dava um enorme trabalho, querendo aprender o que fosse possível sobre planilhas eletrônicas.

Nada mais de falar em formulários de 13 colunas, tão venerado para elaboração dos quadros orçamentários e somas cruzadas para ter certeza que não haviam erros aritméticos.

Sempre me perguntei que nome poderíamos dar a essa mudança na forma de ver as coisas. Metanoia? Sim, Metanoia.

Ops, calma , não se assuste , isso não tem a ver com paranoia , não está associado a usuários de droga , noias , como hoje são chamados, nem tem a ver com paranoia com metas .

A palavra metanoia quer dizer mudança de mentalidade. Para os gregos, tem um significado especial, como ir além, passar além de , ultrapassar, exceder , elevar-se acima de , transcender. Meta, como acima ou além e noia, vem de nous, mente.

Podemos considerar metanoia também como transformação do pensamento, mudança de mentalidade, aspectos fundamentais para que as informações coletadas se transformem em aprendizado e, consequentemente, aplicação prática.

Vamos encontrar na tradição católica essa palavra com o significado de conversão espiritual, penitência, arrependimento, não é nosso foco aqui, mas qualquer que seja seu interesse vale a pena estudá-la e refletir sobre sua profundidade.

O aprendizado pode levá-lo a dois caminhos, adaptar-se ao mundo em que vive, ou provocar transformações neste.

Qualquer que seja o caminho tomado, há a necessidade de uma mudança de mentalidade, para entendimento e aceitação dos fatos, ou contestação e ação para transformação.

Há um famoso ditado que diz que a mente que aprende se expande e nunca mais volta ao tamanho original.

Isso vale para uma pessoa, um grupo, uma empresa.

Você já notou que em algumas empresas a saída de duas ou três pessoas leva a uma grande desorganização de um processo estabelecido e fundamentado? O grupo que continua trabalhando não consegue manter o mesmo ritmo, sintonia, organização?

O que garantia a qualidade do trabalho não eram os manuais e procedimentos escritos, conversados, debatidos, mas a mentalidade, a forma como as tarefas eram supervisionadas e os desvios corrigidos.

O grupo continua com as informações, mas não tem a mesma capacidade gerativa das pessoas que deixaram a empresa.

Quando os seus projetos não estiverem atingindo os objetivos, reflita um pouco e verifique se as pessoas realmente entenderam todo o processo, e se não é necessário incentivar e provocar uma mudança de mentalidade para captação das questões e metas colocadas.

Lembre-se: fazer todos os dias a mesma coisa e esperar resultados diferentes é sinal de loucura, nesse aspecto o entendimento da metanoia pode ajudá-lo a impulsionar seus resultados .